为关怀而建:面向未来的癌症中心

快速增长的癌症云顶集团市场，老化和规模不足的设施，以及现成的资本，为发展新的癌症中心创造了一个令人信服的理由. 云顶集团40011官网, 这是一个设计和监督新设施实施的绝佳机会，该设施将在未来几年照顾社区. 然而，考虑到一个充满活力的行业所面临的挑战(例如.g., 改变治疗模式, 新疗法)在动荡的报销环境中, 将严格的规划过程应用于新设施的设计是非常重要的. 不幸的是, 诸如尺寸过大之类的错误, 低估, 或者不允许足够的灵活性可能会在几年甚至几十年内产生重大的不利影响. 但是对于那些花时间进行尽职调查，彻底分析和了解市场的组织来说, 一个设计和建造得当的癌症中心可以成为该组织历史上一个特殊新篇章的催化剂.

大多数癌症治疗是在门诊环境中提供的, 大多数机构会把重点放在癌症中心提供这种门诊云顶集团上. 近年来，门诊护理中心细分市场出现了显著增长. 根据世邦魏理仕对美国人口普查局最新数据的分析, 美国门诊中心的数量从26个增加了51%,从2005年的900人到40人,600 in 2016; the growth in outpatient space continued through 2019, 大于2.100万平方英尺的新空间将于第四季度完工.^1,2 癌症中心是这种指数增长的重要贡献者. 这并不奇怪, 由于医疗保健提供者正在努力将癌症云顶集团整合到一个空间中, 促进跨连续体的无缝患者护理, 并创建一个经济上可行的模式，以适应当前和未来的患者数量. 同时, 患者越来越积极地参与选择他们的医疗团队. 对许多患者来说，一个关键的考虑因素是在一个可到达的地点获得全面的云顶集团. 除了, 多学科诊所的数量和有效性的增加需要扩大和灵活的癌症中心设计.

促使医疗云顶集团提供者考虑建立新的癌症中心的其他因素包括:

1. 宽松的资本市场

在一个 article 为 现代医疗保健， Alex Kacik探讨了医疗房地产投资蓬勃发展的话题. 他列举了几个推动繁荣的因素，其中两个是:

• 与其他房地产类别相比，医疗保健房地产表现强劲, 用预期产量来衡量.
• 资本寻找“归宿”的可用性，包括私募股权和外国投资.

一般, 医疗房地产投资被视为风险较低的投资, 考虑到供应商退出的障碍. 此外，这种资产类别往往比其他类型的办公空间有更高的入住率. 结果是, 医疗保健组织可以为设施项目获得特殊的资金, 许多这样的实体正在利用当前的市场动态.

2. 需要额外的容量

癌症对老年人的影响尤为严重. 考虑到美国人口的老龄化, 据预测，未来几年新癌症患者的数量将继续增长. 美国疾病控制与预防中心预测，在未来十年，新的癌症病例将增加20%以上. 病人数量的增长使许多医疗中心感到紧张, 尤其是那些5年或5年以上的建筑. 具有空间限制的癌症中心面临吞吐量问题，并且可能需要更长的等待时间才能获得第一个可用的预约. 除了, 空间有限的癌症中心通常依赖外部实验室, 药店, 支持云顶集团, 在系统中造成了额外的瓶颈，延长了患者在治疗的每个步骤的等待时间.

3. 患者中心性

患者期望在最方便和最实惠的地点获得最高质量的医疗保健体验. 此外, 治疗癌症患者提出了独特的设施挑战，以适应临床(e.g.(免疫功能低下)和心理(e.g.(治疗环境)的需求. 当代癌症中心是专门为应对这些挑战而设计的, 为病人提供一个全面的护理环境是至关重要的.

4. 老化环境

许多癌症中心的设计并不是为了适应环境, 哪些因素阻碍了将新技术和/或方法纳入护理. 随着癌症治疗方法和设备的不断发展, 关键是创造一个灵活的物理空间，同时适应医疗和技术进步

为了有效地解决上述每个驱动因素, 医院和云顶集团40011官网的领导者有必要探索新的癌症中心规划的四个主要阶段，并了解每个阶段之间的依赖关系. 本文的其余部分将详细介绍这些阶段，并解释在进行新的癌症中心设施项目时必须考虑的复杂性.

第一阶段:战略规划

癌症治疗可能是医学中最具活力的领域. 临床创新和快速变化的治疗方案需要程序的灵活性, 而减少报销和对改善临床结果和增加获得护理机会的期望需要不断创新.

癌症治疗提供的多重转型压力的汇合不仅提高了战略规划的重要性(因此组织要做好充分准备应对这些变化)，而且增加了规划的复杂性. 在一个 近期规划指引, 心电图专家阐明了组织在应对这些具体挑战时可能采取的潜在策略. 值得注意的是, responding to many of the 为ces trans为ming the cancer marketplace will require facility solutions; there为e, 在整个战略规划过程中解决这些要求是至关重要的.

就在几年前, 云顶集团40011官网确定了包括10年或15年时间框架的长期规划. 今天, 大多数组织认为3到5年是长期规划, 考虑到行业变化的速度和颠覆的程度. 因此, 对于那些在过去三年内没有制定或更新其癌症项目战略计划的组织, 现在正是这样做的时候.

战略框架

正如迈克尔·波特所写战略的本质是选择什么 不 要做.“在一个挑战无限、资源有限的时代, 云顶集团40011官网必须采用非常严格的方法进行战略规划，以确保财政资源得到最佳配置. 许多组织发现，通过采用规划准则，将结构引入其规划过程是有价值的. 一般, 实体使用由四部分组成的规划框架, 如图1所示, 从定义组织的目的到确定支持目标和战略，最后到明确具体的策略.

规划过程的第一阶段包括定义组织及其期望所特有的关键基础元素. 使命和愿景在规划组织的长期进程中发挥着重要作用，并为所有未来的决策提供了基础.

遵循基本要素的发展, 该框架接下来关注的是方向性元素:目标和策略. 这些元素为战略计划提供了越来越多的粒度级别，并开始为组织塑造路线图. 目标阐明了组织为实现其愿景将实现的目标, 这些战略描述了它将如何实现这些目标.

The implementation stage involves determining specific tactics to execute the strategies; these should be precisely defined actions. 例如, 一种能够发展必要的研究支持基础设施的策略是在下一个财政年度雇用一名研究协调员.

肿瘤项目的关键战略因素

在为组织制定肿瘤学战略计划时, 有许多主题领域需要评估. 这些包括:

• 医师/行政领导和专业知识.
• 筛查、教育和预防.
• 诊断功能.
• 处理资源.
• 设施和技术.
• 支持性护理资源.
• 研究工作.
• 质量改进.

这些领域应该在癌症特定部位的项目层面进行开发, 组织首先确定计划工作的适当顺序(例如.g.(从哪个肿瘤部位开始).

对于上面提到的每个主题领域, 癌症项目的领导应该考虑当前项目的能力和竞争对手的产品, 以及这些评估如何影响战略和战术发展. 图2展示了八个主题领域，包括详细的组件.

增长战略

对于今天的很多节目, 实现更大的战略目标需要项目的增长——无论是为了实现规模还是为了产生支持关键投资的财务绩效. 大多数相关举措可分为两类:就地增长和区域扩张.

增长的重点是在已建立的云顶集团区域内增加市场份额. 如前所述, 具体的计划(战略和战术)应该针对具体的项目而制定. 对于设施, 特定的投资可能需要使项目现代化(以跟上社区标准)或将其与竞争对手区分开来(从临床或美学的角度)。. 在其他情况下，可能需要额外的能力来适应增长.

另外, 区域扩张超越了原地增长, 重点扩大云顶集团的地理区域. 一旦组织在其现有云顶集团领域和临床组合中达到高水平的绩效，通常就会考虑区域扩张. 在考虑区域扩张时, 有三个因素必须解决:决定在哪里扩张, 确定所需新站点的数量, 制定发展战略(一).e.(建造vs购买).

如果该组织选择区域扩张，可能需要新的设施. 战略规划的一部分包括确定该地区是否有现有的临床资源可以获得，或者是否需要开发新的云顶集团. 还应考虑通过远程医疗联系进行外联. 这一分析将为支持新地点所需的设施改造或建设范围提供信息.

第二阶段:商业计划

商业计划是一个关键因素，可以在下一阶段之前完成或与下一阶段协调, 也就是设施规划.

商业计划客观地量化了建设项目的需求和财务可行性. 该计划通常由三个要素组成:

• 量的预测
• 初步设施规模
• 财务可行性

首先，必须在云顶集团和模式两方面对临床量进行建模. 数量预测将基于战略计划中阐明的目标和愿望, 结合潜在的假设. 这些假设与规划策略相关，包括增长百分比或市场占有率, 云顶集团级别的卷(e.g., 手术, 成像, 辐射, 医学肿瘤学), 假设的云顶集团利用率(每个病人的治疗次数). Volume modeling is an iterative process; it is critical that the projections are as accurate as possible, 因为它们是所有后续分析的基础. 考虑到这些价值观的重要性, 确保关键的组织涉众同意用于创建预测的基本假设也是必要的, 以及预计的数字.

在计算了新癌症中心预期的临床量之后, 这些值被转换成设施需求的预计估计数. 通常, 在这个阶段, 初步的规模估计侧重于总平方英尺的需求，以支持各个临床部门和随之而来的临床量. 在这一点上不需要精确的计算, 也不会有建筑效果图或框图. 而, 目的是估计总平方英尺，以便计算初始项目成本.

下一个, 根据尽可能多的历史信息，为癌症项目制定了一个形式.g.(单位云顶集团的收入和费用)，这将考虑到预计的新数量. 分析将考虑到预期的金融投资, 包括设施建设和设备, 为了发展一个整体的观点. 这种分析的结果通常以净现值(NPV)为基础表示, 与短期金融投资相比，未来多年的回报在哪里. 任何具有正净现值的项目都被认为在财务上是可行的.

第三阶段:设施规划

确定了癌症项目的战略方向，并定性地定义了设施需求.g., 扩展空间, 采用新技术的能力, 新外展地点), 下一步是将计划转化为量化措施，用于定义项目的细节，并允许进行财务可行性评估.

第一个, 体积投影被转换成客观的数值，包括检查室的数量, 平方英尺要求, 资本资产要求. 该分析是基于发展临床云顶集团的计划, 提供创新技术, 并考虑到预期的人口变化. 评估应预测短期(e.g.(3年)和长期(5年).g.(10年)设施要求. 作为这个过程的一部分, 组织应该将当前的运营绩效与行业基准进行比较. 新设施或扩建设施的开发通常提供了改进工作流程的关键机会, 加强人力资源利用, 更好地满足病人的需求. 组织应该利用这种努力，以一种提高云顶集团水平的方式来推动操作变更, 效率, 质量, 和满意度.

验证计算出的资源需求是很重要的.g., 通过压力测试来运行预计的体量, 通过使用吞吐量和利用率模型创建. 模型中的一些杠杆, 比如癌症中心的营业时间, 将由项目负责人预先确定. 分析中的其他变量包括每个病例的预期检查/治疗时间, 房间周转时间, 以及房间类型的利用率. 这些分析通过考虑低效率时期来防止设施规模过小.

在完成大小分析之前, 评估之前阶段未解决的其他战略和行业因素的影响也很关键. 这些可能包括当地建筑法规、建筑环境方面的创新(例如.g.，以病人为中心的设计，绿色设计，Planetree，可持续发展/LEED)，以及不同的技术. 通过考虑这些因素, 本组织更有信心规划一个满足长期需要的设施. 除了, 重要的是创造一个适应不断发展的临床护理和技术趋势的空间. 必须调整设计灵活性，以避免建造不必要的空间.

支持建筑环境的财政能力也需要考虑在内, 从设备成本开始. 在确定现在需要什么和尝试为意外情况做计划之间有一个很好的平衡.g.、设备的规模和类型，以及容纳设备的空间/房间).

在这个规划阶段，预算是有方向性的，用于协助决策过程. 最终的预算是基于设计团队开发的完整的方案设计平面图. 如果最终设计与商定的程序一致, 预算应该在最终项目预算的8%到10%之间. 这些预算差异通常与添加更高质量的饰面有关, 公共设施, 和设备. 成本模型应该考虑到多种因素, 包括所有部门的总平方呎, 总流及其他剩余建筑总流, 治疗和临床支助领域所需的主要医疗设备, 项目费用(e).g.、场地开发、许可证)、额外资本费用(如.g.(小型移动设备、IT、应急费用)和通货膨胀.

还必须在设施规划阶段确定所需的IT和医疗设备创新水平. 在癌症治疗中, new and improved technologies and medical solutions are introduced at an exponential rate; there为e, 在设计新的癌症设施时，必须包括应急金额. 认识到患者希望将最新的技术和云顶集团纳入他们的治疗计划, 你希望你的癌症中心有多超前，多先进? 你付得起多少钱? 在你的新机构的范围和实践中，对癌症治疗至关重要的是什么? 这些问题应该作为设施规划最后一步的一部分提出.

阶段四:启动和过渡计划

对病人, 他们的家人, 云顶集团40011官网, 和工作人员, 开设一个新的癌症中心为该组织提供了扩展和建立世界级云顶集团水平的机会, 效率, 质量, 和满意度. 成功的, 云顶集团40011官网必须准备好工作人员在新设施中提供病人护理，并准备好新设施以便工作人员提供病人护理. 这需要大量的资源, 转型过程侧重于将设计方案和建筑工地转变为可操作的治疗环境，并与云顶集团40011官网的其余部分相结合. 制定部门间和部门内的工作流程至关重要, 完善建筑内部关系, 并在新环境中培养卓越的病人和家庭体验. 虽然完全理解这些变化通常是具有挑战性的, 特别是对于从未经历过这样一个项目的操作人员, 激活和过渡规划是设施开发过程中最重要和最激动人心的阶段之一.

这个阶段通常分为六个准备类别，如图3所示. 【来源= 492051.pptx]

组织准备

建立一个监督计划小组作为中央沟通小组是至关重要的, 促进信息交流, 并成为各种项目工作流的决策权威. 该团队还将规范变更管理，并建立所需的结构和工具(例如.e., 指示板, 问题跟踪器, 预算, 以及癌症中心项目成功的总时间表. 这类团队通常由云顶集团40011官网业务人员组成, 行政, 护理领导和癌症中心的云顶集团40011官网. 云顶集团40011官网在这个监督小组中的重要性怎么强调都不为过, 涉众的积极参与对项目的成功至关重要. 最终的成果是一支步调一致、准备充分的工作队伍和一栋大楼，为患者提供安全的护理.

操作准备

云顶集团40011官网和癌症中心监督团队必须对新癌症中心的医疗云顶集团模式建立一个共同的理解. 建筑在建筑师的基础上, 设计师, 规划者们离开了, 操作准备是指对平面图进行审查的时间, 操作工作流程针对新空间进行了定制和优化, 共识是建立在部门间和部门内部的过程之上的. 工作小组将在癌症中心的每个区域成立，这些区域将包括直接的病人护理或直接受到病人护理过程变化的影响. 在操作准备类别中的工作组的例子包括:

• 医学肿瘤学和血液学
• 放射肿瘤学
• 肿瘤外科
• 输液
• 药店
• 实验室
• 登记
• 护理协调
• 个案管理/社会工作
• 物料管理
• 环境云顶集团

The work groups will meet to develop operations manuals that define the high-level scope of services within each department; key rooms and spaces; staffing and volumes; per为mance metrics; operational workflows; and departmental routes 为 patients and their families and 为 staff.

人准备

开设一个新的癌症中心带来了独特的挑战——最明显的挑战, 准备护理团队在新的环境中以新的方式提供高质量的护理. 一旦操作准备工作小组建立了流程, 通过多种教育方法培养新标准是至关重要的. 工作人员必须适应新的建筑、部门空间和癌症中心的实践. 培训可以通过亲自演练进行，也可以通过在线学习模块进行. 除了, 在这个准备阶段，关键是要尽可能多地与员工和社区沟通，让他们了解进展和期望. 时事通讯, 报纸上的文章, 博客文章, 建议举行市政厅会议，以传达透明和最新的信息.

技术准备

许多组织正在安装最先进的技术.g., MRI-LINAC, 质子治疗)，以吸引那些寻求在其治疗中纳入最新创新的患者. 然而, 新的设备和技术对不熟悉这些设备或接受过使用其他设备培训的工作人员提出了挑战. 因此, 必须制定采购和安装设备的计划, 以及培训员工如何使用它.

设备准备

新癌症中心的激活高度依赖于建设和设施移交的成功完成, 哪些必须经过彻底的计划和调整以最小化风险. 重要的它, 医疗设备, 家具, 生活环境调查, and fixtures must be installed; building systems must be tested; and 安全 plans 为 the building must be implemented. 此过程涉及整个组织中的多个涉众, 包括设施, 生物医学, 工程, 安全, 供应链, 环境云顶集团, 确保建筑符合规范和监管标准.

开业准备

最后, 根据战略计划和组织目标，为安全及时的开业做好准备, 重点关注开幕日的计划是至关重要的. 癌症中心的领导团队可以做各种各样的练习，以确定如何最好地过渡到新的空间，同时确保患者在搬迁期间仍然得到高质量的护理. 因为大多数癌症中心本质上是流动的, 与医院环境相比，规划的强度要小得多, 病人在住院期间必须实际转移到一个新的空间. 可以对转换过程的所有细节进行场景规划, 包括一周中的时间和一天, 设备移动调度, 部门开放顺序, 并通知社区正式关闭旧空间. 如果有必要的话, 可以实施指挥中心，以确保任何实时问题都能迅速升级并立即得到解决，以消除对患者护理的任何影响.

最后的想法

任何重大的建设项目都有可能为一个组织或项目创造大量的能量和兴奋. 对于癌症中心来说尤其如此, 病人和捐赠者对中心有情感依恋，甚至可能参与一些计划工作. 一个组织和计划良好的癌症中心项目可以通过提高患者满意度而获得多年的回报, 提高员工敬业度, 更好的护理协调, 甚至有可能改善临床结果. 只有一次机会“把事情做好”,“组织应该确保花必要的时间进行彻底的尽职调查和战略规划，以确保设施的设计和规模符合他们的愿望.

2020年3月11日发布